ESG Economics Strategy/ESG時代の企業の視座転換 Strategic Impactイニシアティブインタビュー 02

企業経営者の長期的視座を養い、
経済活動を通じた社会課題解決を可能とする

パートナー尾山 耕一

マネージャー直井 聡友

ESGと呼称される、環境・社会・ガバナンスを各企業が追求するための仕組みづくりをミッションとするのが、ESG Economicsストラテジー チーム。尾山パートナー、直井マネージャーが、ESG時代の企業の視座転換について語ります。

企業の社会的・長期的視座を養うために金融システムと企業意識を改革する

まずは、お2人が推進しているESG時代の企業の視座転換イニシアティブについて教えて下さい。

尾山

2015年に国連にてSDGs (Sustainable Development Goals: 持続可能な開発目標)が採択されて以来、単純な経済的利益のみを追求するのではなく、ESGと称される、長期的な成長の実現のために重要となる要素を踏まえた活動が企業に求められています。日本においてもESGは注目を集めつつあります。

しかし四半期ごとにステークホルダーへの還元が求められるなど利益追求を使命とする民間企業においては、利益へのつながりが見えにくいESGを追求する活動へなかなかシフトできないという現実があります。

直井

特にCOVID-19以降は、不確実性を各企業が身をもって実感しています。中長期的成長のためには、ESGアジェンダを巡る将来の不確実性に対してレジリエントな経営基盤の構築や、この先50年、100年経ってもステークホルダに価値を提供し続けられるような経営戦略への転換が、ますます重要となっています。

そのような状況変化の中、ESG Economicsストラテジーチームはどのような活動を展開しているのですか。

尾山

気候変動などの不確実なシナリオ分析を行い、それに基づく企業や政府の採るべき戦略を検討するところからスタートします。次に、売上等の財務的メリットに結び付く環境対策、従業員や消費者、地域住民の健康増進施策などを設計します。

これらは、企業が着実に成長しつつも、気候変動や健康寿命などの社会的課題も解決していける仕組みをつくる活動です。

日本企業は高度経済成長期に起こった公害の苦い経験があるので、ESGの少なくとも「E」(Environment)は達成できているのではないでしょうか?

直井

日本企業は昔から「売り手良し、買い手良し、世間良し」の「三方良し」のカルチャーがあるのですが、皆さん”口下手”というか、うまく自身の取り組みをアピールできていないと感じます。それに単にCSRの一環として実施しているだけで、経営戦略には組み込まれていない場合が多い。
「規制があるから」「トレンドだから」でESG対応を実施しているようでは、現代の投資家や環境団体には認めてもらえないし、売上にもつながりません。そこを我々は変えたいと考えています。

具体的にどのような活動をされているのでしょうか。

尾山

直近では仕組みの一つとして、金融システムの変革を考えています。

例えば会計基準に長期的な視点での基準を組み込めば、経営者は自ずと「何10年も先を見据えた経営をしていかないとまずい」と危機感を持つでしょう。

もちろん国際的な会計基準がようやく浸透しつつある中で、このようなアプローチは容易ではありません。

ただ、それを変えられないという前提で社会を捉えているようでは、イノベーションが生まれることはありません。

このように我々のチームは既成概念にとらわれることなく、より良い社会づくりに貢献できるよう、日々思考実験を繰り返しています。

直井

このような思想に基づいて設計された新たな基準が確立されると、企業経営のパラダイムも変化するといっていいでしょう。

昨今、我々が注目しているアプローチとして、“Disruptive(破壊的な)シナリオ”に基づく戦略プランニングがあげられます。このアプローチでは長期的な目線で見て、自社の存続が危ぶまれるシナリオとは一体何かという発想で戦略を立案していくのですが、外部機関の予測データやシナリオに頼ることが多い企業にとってはチャレンジングな内容です。

しかしこのように想像力を働かせるアプローチを社内プロセスに組み込んでいくことこそが、長期的な社会課題解決に寄与すると考えています。例えばこのような要素が新たな金融システムにおける基準に組み込まれれば、ESGの取り組みが正当に評価され、企業には社会的・長期的視座が自然と養われるのです。

結果として各企業がそれぞれ経済活動を実施することが、ひいては長期的な社会課題解決を実現することになります。

LTVコンセプトを用い、企業の将来ビジョンを定めるメソッドを確立する

今後の展望として、先ほどの財務指標と非財務指標をつなぐアプローチの他にどのようなことを考えていらっしゃいますか。

尾山

先ほどの課題も1年や2年で達成できることではないのですが、さらにロングタームバリュー(LTV)コンセプトの普及と、LTVを活用して企業の将来ビジョンやストーリーを策定するメソッドの確立について考えています。

環境などの非財務領域の取り組みが長期的視野に立つと、企業の長期的な成長ないし企業価値に反映されます。このメカニズムに沿って、企業に経営の変革を促すコンセプトが、LTVです。LTVのコンセプトを普及させ、これに基づいて各企業がビジョンを語れるような社会を目指しています。

これには単にLTVを知っているだけではだめで、各企業が持つ理念/パーパスや事業のコンテクストを踏まえた「Why?」を再定義した上で、ステークホルダーへの価値提供そのものを企業成長の源泉にできるような経営・事業戦略を考え抜くことが必要です。
また、これらの一連のストーリーを各企業固有のユニークなストーリーにして、腹落ち感のある形で提示しなければいけません。実際に我々もこの領域でコンサルティングしていますが、メソッド化して、あらゆる企業が自分の言葉でLTVを語れるようにしたいと考えています。

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社(EYSC)の強みはどのようなところにあるのでしょうか。

尾山

実はEYSCはLTVコンセプトの普及におけるリーディングカンパニーなんです。米国や欧州でもEYが中心となってLTVの内容検討やコンセプト普及に取り組んでおり、日本では我々のチームが中心となっています。

また、ご存じの通りEY Japanは監査系のファームであり、会計や財務について詳しいということから、金融システム改革のようなマターには強いのだと思います。

さらにESG Economicsストラテジーのメンバーは、例えば昔から日本の水素産業創造や政策立案に関与してきており、環境政策についての知見があるという点もかなりユニークです。

長期的視座からの金融システム構築だけでなく、民間企業を対象にした個別プロジェクトも対応

プロジェクトとしては、どのようなことを行っているのでしょうか。

直井

先ほどの金融システム改革についてもプロジェクトとして実施していますが、大手自動車メーカーなどの民間企業に対して、TCFD(気候関連財務情報開示タスクフォース)の提示するフレームワークに基づく気候変動シナリオ分析とそれに対する対応策の策定を行っています。

尾山

先ほど紹介した、LTVコンセプトに基づく企業ストーリーの策定もあります。各企業がESGにまつわる自身の取り組みを世間に発信するには、ビジョンと事業の理解だけでなく、LTVコンセプトや投資家や一般の方に対する説得性についても考える必要があります。そのためコンサル力だけでなくセンスも問われます。楽しいけれども難しいプロジェクトです。

環境問題に関心がある方ウエルカム。そしてファイナンスに知見のある方に活躍の機会多し。

ESG Economicsストラテジーチームにはどのような方が向いているでしょうか。

直井

社会問題や環境問題に対して関心が高く、「自分だったらこう変えるのに」という能動的なパッションを持っている方は楽しく仕事ができると思います。
中途入社ならば、専門性という観点では金融・コーポレートファイナンスに携わったりしている方や、理化学分野での技術的な分析に携わっている方にもぜひ入社して欲しいです。

もちろんESG関連の業務を経験されている方も歓迎です。個人的な好みですが、何でも吸収していこうという意欲のある方や、チームメンバーとの議論を通じてアイデアをバリューアップするプロセスが好きな方も歓迎です。実際に、文字通り毎日のように議論・議論を繰り返してますので。

尾山

ベーシックなところでは企業の戦略策定や事業理解なので、基本的には一般のコンサルタントと変わりません。中途入社については、自身のケイパビリティと我々の活動のシナジーがどのように出せそうかを考えて、意欲的に活動に参画してくださる方を歓迎します。