EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社(EYSC)

ストラテジー・アンド・トランスフォーメーション
Strategy and Transformation

次世代のコンサルティングサービスに向けたEYの次なる挑戦

ストラテジー・アンド・トランスフォーメーション リーダー パートナー吉川 聡

ストラテジー・アンド・トランスフォーメーション デュピティリーダー パートナー髙見 陽一郎

ストラテジー・アンド・トランスフォーメーション デュピティリーダー パートナー篠原 学

ストラテジー・アンド・トランスフォーメーション デュピティリーダー パートナー坂田 好正

2022年7月より、EYストラテジー・アンド・コンサルティング内の各サービス(ストラテジー・アンド・トランザクション、コンサルティング)別に存在していた組織を統合し、新たにストラテジー・アンド・トランスフォーメーションを設立しました。
この取り組みは、大手コンサルティングファーム及びグローバルにおいても業界で初めての試みになります。この組織の設立により、経営戦略からテクノロジーやデジタルを駆使したオペレーション領域の改革に至るまで「経営アジェンダ」に向けた一気通貫のサービスと、戦争、疫病、天災、それによる経済の危機といった予測不能な時代における転換期を背景とする「社会アジェンダ」の解決など新たな事業機会の提供が可能になります。さらに、「経営アジェンダ」×「社会アジェンダ」を軸に、クライアントを成功に導く持続可能な価値を創出します。
EYが掲げる「Building a better working world (より良い社会の構築を目指して)」のパーパスのもと、この組織から生まれる新しい創造や強い推進力をベースに、誰も実現できなかった社会への貢献を視野にいれた次世代のコンサルティングを目指します。

求める人材像

常にクライアントに寄り添い課題解決にこだわりを持つ真のコンサルティングマインドをお持ちの方、またコンサルティングワークを通して日本の経済やよりよい社会に貢献するEYのパーパスに共感いただけるプラクティショナーの方、より良い社会の構築や日本の経済に新たな価値をもたらすと言った次世代のコンサルティングにご興味をお持ちの方をお待ちしています。

ユニット紹介
Unit Introduction

EYパルテノン
EY-Parthenon

トランザクション・ストラテジー・アンド・エグゼキューション

サービス詳細(ey.com)

ターンアラウンド・アンド・リストラクチャリング・ストラテジー

サービス詳細(ey.com)

トランスフォーメーション
Transformation

カスタマーエクスペリエンス・トランスフォーメーション

サービス詳細(ey.com)

サプライチェーン&オペレーションズ

パートナーインタビュー
サービス詳細(ey.com)

大手サービス業での利益構造改革の支援
担当:トランスフォーメーションデザイン&デリバリー、ファイナンス

大手サービス業のクライアントは、人口減少や各種規制見直しなどの外部環境変化に伴い売上・利益ともに減少傾向が続き、これまでの戦略やオペレーションでは利益成長が難しい状況でした。そんな中EYは、ビジネスモデルや利益構造、それを支えるオペレーションやインフラの抜本的な見直しを支援。役員との集中ディスカッションや実地調査・営業同行も複数回実施し、数多くのステークホルダーとの連携のもと、プロジェクトを推進しました。

苦労したのは、全社横断的かつ広範なテーマの分析です。いかに迅速に分析するか、そしてその結果を統合して骨太な戦略に昇華できるかがプロジェクトスタート時の大きな課題でした。これに対応するため、人事やファイナンスなどEY内の専門家とチームを組成し、EYの総合力を最大限活用する体制で挑みました。

プロジェクトでは、定量的な分析だけでなく、役員・現場の皆様と膝詰めで仮説構築・検証を繰り返すことで、インパクトと実効性を最大限に高めることを意識しました。結果として、コスト面での効率化だけではなく、クライアントの強みに基づいたビジネスモデルや意思決定基準・プロセスの見直しといった本質的な提言・実行につながりました。

データ分析はもちろん必要ですが、それ以上に現場の方々の何気ない一言に重要なヒントが隠されています。それらを敏感にキャッチすること。そして、「論理的な正しさ」のみならず、「ワクワク感」や個々のコンサルタントの人間的魅力で現場の皆様に語りかけること。そうしたあらゆるスキルを総動員して初めて変革は成就できるということを実感したプロジェクトでした。

メンバーの声

シニアコンサルタントとして、サービスモデル改革領域を担当し、営業生産性向上、サービスモデル革新、フロント部門のリソース配置最適化に取り組みました。

今回のプロジェクトは、これまで何十年と引き継がれてきたクライアントの「勝ちパターン」を大幅に見直すことが必要でした。「これまでのやり方」での成功体験や思い入れが強いクライアントに対し、いかに納得性・実効性を高めることができるか。このハードルを乗り越えるため二つの工夫をしました。

一つ目は、課題意識の高い現場の方を特定し、その方と密にディスカッションすることです。これにより「現場の悩み」や「真の課題」への理解が深まり、納得感を高めるための仕掛けを設計するうえで多くのヒントを得ることができました。

二つ目は、課題解決のため、異なる専門性の組み合わせによる提案です。例えば、サービスモデルの見直しについては、人事上の報酬体系の設計と組み合わせることで、より実効性を高めることができました。まさに、EYの総合力が大きな強みになることを再認識できた経験となりました。

大手機器製造会社での新規事業開発・サービスデザイン支援
担当:カスタマーエクスペリエンス・トランスフォーメーション

従来「強み」であった分野が、テクノロジーの進化や海外企業の台頭によってコモディティ化が進む。当クライアントも例外ではなく、これまで関係性の強かった代理店が他社製品を扱うようになるなど、顧客接点の抜本的な見直しが迫られていました。

EYは、こうしたビジネス環境の変化に対応するため、同社のビジネスを転換するためのサービスデザインを支援。具体的には、企画構想、要件整理、プロトタイプ開発等を行いました。

クライアントは、過去にもサービスシフトを構想し、様々な企画を行ってきましたが、いずれも経営層がそのサービスの形・ユーザの体験シーン・メリットのイメージ持つことが出来ず、具体的な仕様検討を進められずにいました。

そのため本プロジェクトでは、企画構想工程からUXデザイナーやエンジニアが参画し、サービスのプロトタイプやイメージ動画を作成。経営層に実現すべき将来像を明確に伝えました。それにより本格検討へのステップを獲得し、PoCやサービスローンチまで継続して支援を行いました。

本プロジェクトは、同社にとって、大きなブレイクスルーとなりました。さらに、それを連続的、再現性をもって同社のルールのひとつに組み込むことができことは、DXを定着化させる取り組みとしても大きな意義があったと言えます。

メンバーの声

ディレクターとして、サービスデザインを通じて顧客体験や顧客接点を抜本的に見直すDXプロジェクトを牽引しました。

クライアントは過去にも同様のプロジェクトを立ち上げては頓挫することを繰り返しており、本プロジェクトも冷ややかな空気の中始まりました。

EY側は、コンサルタント、UXデザイナー、エンジニアの混成チームを結成。それぞれ異なる強みを持つメンバーが、互いを信頼し、シナジーを創出することでいかに短期間に経営との合意形成に結びつけられるかが勝負でした。

コロナ禍の完全リモートという環境で、普段であればすぐ気づくようなことも気づくことができません。意見の衝突や軋轢を繰り返しながらも、「圧倒的なサービスを作る」というミッションのもと、チームメンバー、そしてクライアントとコミュニケーションを重ねたことで、まさに「共創の場」を経験できたプロジェクトでした。

インド グローバル・ビジネス・サービス(グローバル規模の業務集約センター)立ち上げ支援
担当:ファイナンス

加速するグローバル化と技術革命の波により変化し続ける市場環境において、グローバル大手製造業のクライアントは、安定成長のみならず更なる収益拡大を実現するためのコーポレート機能とガバナンス体制の構築が課題となっていました。

そのような中クライアントは、従来のコスト削減の実現だけでなく、M&AによるPMIや新興国への展開を含めた各国現地法人におけるコーポレート機能の業務プロセス標準化、経営インフラ基盤高度化、グループ内間接部門集約による効率化とガバナンス強化といった目標を掲げていました。
それを実現するのが、組織・業務の効率化・高度化・内部統制強化をもたらすGBS(Global Business Services)の導入です。我々EYは、当改革において、スコープである「経理財務」「調達」「人事」において目指すべきゴールの設定から、業務分析、導入、稼働安定化までEnd-to-Endで支援しました。

当初は、インドにGBS設立を決断した本社の狙いと、業務を委託する側、受託する側それぞれの考え方の相違から、国を跨いでステークホルダー間の意見に違いが続いていました。
そこでEYは世界各地でのGBS支援の実績や知見を結集。意見の相違のある中、定性/定量的にグループ全体での利益を最大化するためのアクションを検討することに加え、各ステークホルダーの考えを深く理解した上で、それぞれが享受できるメリットを集中的に説明するなど、ステークホルダー間の合意形成を訴求していきました。
結果として、プロジェクト全体で向かうべき方向性について、クライアント内での意思統一を実現し、強い推進力を得ることができました。これは、全体最適を見据えながらも、各ステークホルダーの思いに寄り添い、いかに巻き込みを図れるか、そして、それを実現するために必要な熱いパッションをクライアントとともにプロジェクトチームとして共有することができるか、これがクライアント組織変革の実現において極めて重要であることを示しています。

GBS立上げ後には、本来の目的である、業務効率化、高度化、内部統制強化を実現したことにより、グループ会社の新事業においてもGBSの優れたサービス管理の仕組みを応用しようという取り組みが開始されました。

本プロジェクトを通し、クライアントは機能の最適配置を実現し、そこで働く社員一人一人は役割が明確化されることでやりがいを感じる職場環境が実現できたと感じています。これは、我々にとって、EYのパーパス(存在意義)であるBuilding a Better Working World(より良い社会の構築を目指して)の実現を実感した経験であり、EYで働く魅力を強く感じさせてくれたプロジェクトでした。

メンバーの声

Financeチームのマネージャーとしてプロジェクト初期からコアメンバーとして参加しました。

プロジェクト参画当初は、関係者が多く、それぞれが求める利益が異なる状況下において、いかに共通のゴールに納得感をもってプロジェクトに貢献してもらうかという点について、進める難しさを感じました。

そこで、「握り拳と握手ができない」と言われるように、本社が考える最大利益が何かを説明する前に、各関係者視点での利益は何かを理解することに注力しました。それによって、グループ全体利益最大化に帰する判断であっても、各関係者視点でのメリットが何かを説明することができ、高い納得感を得る形でプロジェクトを推進することができました。その結果、1年半以上のプロジェクトでしたが、大きな遅延やインシデントの発生無く、当初クライアントが目指していた目標を達成することができました。

グローバル化学品製造会社におけるシンガポールへのサプライチェーン機能集約支援
担当:サプライチェーン&オペレーションズ

大手グローバル化学品製造会社のクライアントは、アジア全体において事業が大きく成長している反面、国別に異なるサプライチェーン管理が行われており、機能の重複や物流、製造、調達が複雑化していました。

加えて、サプライチェーン管理のスキルレベルにおいても国別の差がありアジア地域におけるベストプラクティスの展開とコントロールタワーが必要とされていました。

EYは、こうしたサプライチェーンの課題に対応するため、第一段階としてアジア貿易の中心地であるシンガポールへの調達機能の集約を支援し、それに続き第二段階として物流、間接購買、製造そしてS&OP(Sales and Operations Planning)などのサプライチェーン機能の集約を一貫して支援しました。

サプライチェーン機能の集約には、3つのバランスをとる必要がありました。
1つ目は、効率と品質のバランスで、集約する機能と、現状維持とする機能を切り分ける難しさです。シンガポールへの機能集約により、今までのサービス・品質レベルを保ちつつ、事業効率を上げることが求められました。
2つ目は、サプライチェーンの機能集約による効果と税効果のバランスで双方の効果を最適化する必要性があったことです。
3つ目はカルチャーバランスです。様々な国のステイクホルダーとの調整が必要となりチェンジマネジメントが非常に重要な要素となりました。

プロジェクトの成功要因は、組織を超えたEYのコラボレーションの力です。アジア全体にわたるプロジェクト展開、また、新しいサプライチェーンモデルへの移行による移転価格や間接税への影響を考慮する必要がありましたが、コンサルティング部門単独では最適な体制が構築できないと判断。EY税理士法人やJOB(Japan Out Bound:日本人の現地駐在員)を介して、他国のEYメンバーとチームを組みながら、グローバルファームとして一つとなり、サービスを提供できました。プロジェクトは約2年間におよび、サプライチェーン機能を集約することにより、規模の経済による調達コスト低減、製品・原材料在庫の適正化、オペレーショナルコストの低減などの効果を創出することができました。

メンバーの声

SC&O(Supply Chain and Operations)のアソシエート・パートナーとして、製造業製造行向けにサプライチェーン・プランニング領域のコンサルティングをリードしています。

当プロジェクトでは、EY税理士法人、JOB、APACコンサルティングチームなどを含めると20名体制で推進しました。日本のコンサルティングからは8名が参加しました。

クライアントは、アジア地域のCEOがオーナーとなり、サプライチェーン部門、調達部門、製造部門、財務・税務部門など組織横断の体制で参加しました。

苦労した点は、クライアントの商流や物流、サプライチェーン組織、運用しているシステムの把握など、アジア地域に存在する法人全ての洗い出し作業です。可視化に多くの時間がかかりましたが、それ以上に、国ごとに異なる税制や法規制への対応も求められました。あらかじめ前例や他社事例などからAs-Is調査のポイント整理、To-Beオペレーションモデルのパターン化を行いましたが、大変困難な業務でした。

また、必要とされる知見がサプライチェーンにとどまらず、税務、財務にも及んだため、難易度が高い案件でしたが、領域別のSME(Subject Matter Expert)がコラボレーションによりフレームワークを設定することで、検討すべきポイントに集中して推進することができました。プロジェクト参画当初は、仕事のスケールの大きさに「本当にこの改革を果たせるのか?」といった不安がありましたが組織・人材配置・業務・システムが一つ一つ変化していくのを目の当たりにし、プロフェッショナルとしての仕事ができたことに誇りを感じました。またお客様からもEYの総合力の強さに関して非常に高い評価をいただき、現在も提案機会があれば必ずお声がけを頂けています。