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近藤 聡 EYSC代表取締役社長 EY Asia East / Japan ストラテジー・リーダー

◆圧倒的な強みを持つ、どこにもないコンサルティングファームへ

EYは2024年7月、グローバルの会長兼CEOにジャネット・トランカーリーが着任し、新しい経営体制となりました。そこで打ち出されたのが、「All in」という戦略です。監査品質のさらなる向上をはじめ、サステナビリティ、マネージドサービス、トランスフォーメーションなどの領域に戦略的に投資を行い、外部のさまざまなステークホルダーとの連携をこれまで以上に強めながら、クライアントや社会が直面する課題への対応を強化していく方針です。EYグローバルネットワークの一員であるEY Japan、そしてわれわれEYストラテジー・アンド・コンサルティング（以下EYSC）もこれにのっとり、成長へのギアをさらに一段、上げていこうとしている段階です。

EYSCは2020年の発足以来、急速に業績を伸ばし、日本のコンサルティング業界における足場を固めてきました。当初の課題だった産業別コンサルティングの弱さも克服することができ、ほとんどの領域で他の大手ファームに比べて遜色のない実績とシェア、存在感を得られるまでに成長することができたと思います。

しかし、全方位に向けてひたすらに突き進むような取り組み方を、このまま続けるのは得策ではないでしょう。先行ファームを追走してきましたが、他社のまねをしている限り、やがてもう1つの似たような大手ファームが出来上がるに過ぎないからです。圧倒的な強みを持つ、まだどこにもないコンサルティングファームを出現させるには、ある領域に向けて戦略的に投資を強めていく必要があると考えています。

グローバル組織であるEYが新戦略とともに進める組織改革も、それを後押ししています。EY Japanはこれまで、グローバルを3つに分けるエリアの1つであるAsia-Pacificの一員として、中国やオセアニアとともにその管轄下に置かれてきましたが、そこから日本と韓国とASEANを切り離して独立させることになりました。Asia-Eastという新しいリージョン（区域）の発足です。

Asia-Eastで中心的な役割を果たすのは日本です。今後さらなる成長が期待できるASEAN市場の拡大に向け、ここ数年で目覚ましい成長を遂げてきた日本の知見とノウハウ、人材などのリソースを最大限に活用するための体制です。したがって、当社を含むEY Japanのリーダーシップと投資裁量権は増大し、われわれが真に重要だと認める分野への投資を強化することが可能になるわけです。

◆EYで活躍するコンサルタントに共通する理念とマインド

新しいリージョンの誕生は、日本のことを中心に考えていたこれまでの世界観からの脱却を意味しています。われわれ日本のEYは、Asia-Eastの成長に責任を負うべき存在へと立ち位置を移し、グローバルのメンバーファームとの連携を加速させながら、ASEANをはじめとする海外市場への関与を強めていくことになります。

日本から海外へ送り出す人材や、外国から日本に来るメンバーが増え、クライアントの成長戦略や案件をめぐってグローバルのメンバーと直接議論を交わす機会も多くなるはずです。それらを担う人材の拡充も考えなくてはなりません。グローバル志向の強いメンバーたちに、活躍のチャンスがいっそう広がることが期待されています。

一方、EYで活躍する人材には共通して当てはまる不文律があります。誰もがEYのパーパス（存在意義）である「Building a better working world 〜より良い社会の構築を目指して」に共鳴して、ここで働くことを選び、自己実現を果たしているということです。グローバルに共通するこのパーパスは、EYに関わるすべてのメンバーと事業のよりどころとして深く浸透し、何かを判断するときに必ず立ち返る原点とも言うべきものとなっています。

また、パーパスから派生するものとして、「多様性や公正さ、すべての人々を等しく受け入れる土壌が競争力の源泉である」という考え方も根付いています。DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルーシブネス）の方針です。これは単なるスローガンではなく、これから目指す目標でもありません。すでに企業文化としてEYに根付いている現実です。逆に当たり前すぎて、ふだんは誰も取り立てて話題にすることすらないほどです。

最近ではこういったカルチャーをさらに進化させようということで、心理的安全性の確保やウェルビーイングの実現にも目を向けつつ、「相互の信頼感」を重視する方針を立てています。信頼感が根源にあるからこそ、対立する意見も正面から言うことができる、いわゆる「健全な衝突」の推奨などもその一環です。

◆本気で未来を語り、本気で今を変える人材であれ

社会課題の解決やサステナビリティの実現。われわれはパーパスに基づき、そうしたアジェンダを掲げたサービスを追求しています。コンサルティングの使命はあくまで顧客の課題解決にありますが、その顧客の先には業界の課題があり、さらに先には社会の課題があると考えているからです。社会を良くする視点なくして、個社の幸せはありません。

一人の力だけで社会を変えることができない以上、他者との協力は必須です。社外の専門家や行政、学術機関、時にはライバルとも手を結ぶ座組もあり得るし、業界全体を巻き込んだり、異業種との協業や官民の連携を追求したりすることもある。そうしたコラボレーションは、EYではもはや当然のこととなりました。逆に言えば、チームワークを苦手とする孤高タイプの人間は、EYでは生き残ることはできないでしょう。

しかし、そのようにしていくら「より良い社会」を目標に掲げても、今ある現実の社会のひずみを解決できないのであれば、持続可能性を語る資格はないのです。何十年も先の未来を見て、あるべき姿を描くことは大切ですが、議論や標語に終わったのでは意味がありません。成り行きを見ているうちにも、刻一刻と社会が壊れていく。日本や世界の国々は、果たしてこのまま生き残ることができるのか。サステナビリティというのは、生き残ってこそ言える言葉ではないのか。私は今の日本の現実を見ていると、本気で危機感を覚えます。

生き残るために何をするか、われわれはもっと真剣に考えなければならないはずです。次代を生きる若い人たちにこそ、自分事として考えてほしい。なんとなく好調なコンサルティング業界に職を得て、なんとなく口当たりのいい社会課題に向き合っていれば未来が開けるほど、この仕事は楽ではありません。能書きではなく、パーパスに込められた本当の意味のより良い社会のために、今必要なアジェンダを引き出し、産官学民のすべてを巻き込んで、より良い解を生み出してほしい。そのように願っています。